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攜程CEO孫潔:20歲攜程的“第三次創業”
發布時間:2019年10月30日 16:22:49

(網經社訊)

移動互聯網的下半場,紅利逐漸消失,很多互聯網企業選擇了多元化擴張的道路,而攜程的抉擇是仍然專注在主業之上,并且將視野放到范圍更大的全球市場。

2015年初至今,攜程先后收購英國的廉價機票平臺Travelfusion、旅游搜索巨頭Skyscanner,加強了對國際機票業務的整合與提升;2016年,攜程入股印度當地最大的OTA(在線旅游)企業MakeMyTrip。

今年8月底,攜程宣布完成與Naspers Limited的換股交易,并且成為MakeMyTrip最大的股東,占其總投票權約49.0%。

金秋十月,上海正處于桂花飄香的季節之中。我們在凌空Soho見到了攜程的CEO孫潔,當天她穿著鵝黃色的西裝套裙,梳著利落的馬尾,語氣溫和,侃侃而談。當她走起路來的時候,神采奕奕,步行的速度遠快于常人,是她應對高密度日常工作之下所培養的雷厲風行。

她表示,攜程之所以大手筆布局印度市場,是因為看到了人口為印度旅游市場帶來的巨大紅利?!壩《鵲娜絲誚峁狗淺D昵?,完全沒有老齡化的問題,人口就是資源,人口就是市場,人口就是紅利?!?/p>

而她也坦言,攜程對于收購標的有著非常高的要求,除了必須專注在旅游行業之外,他們“只對勝利者感興趣”,必須是所在領域第一、第二名的位置,第三名就已經鮮少考慮,另外,估值還必須合理。

今年,攜程成立剛好滿20周年,也是孫潔加入攜程的第14個年頭。在上海出生,從小就是學霸,1989年,在北大讀書期間,孫潔獲推薦前往佛羅里達大學深造,畢業之后在硅谷工作。2005年,在J ames(梁建章)的邀請之下回到國內,擔任攜程的CFO,到2016年起接任CEO。

談起在攜程的歲月,她用“我的青春,我的攜程”來形容。剛到攜程的時候,公司規?;購芐?,在華爾街名不見經傳,到現在成為中國最大的在線旅游平臺,坐擁千億人民幣市值。

而與大多數CFO出身的CEO一樣,她更傾向于數據導向,這一特點與“計算機天才”出身的梁建章不謀而合。事實上,攜程的高管們內部開會的時候,白板上的文字很少,卻會寫滿數學公式,不知道的人還以為在上數學課程。

在孫潔接任CEO之前,攜程完成了在國內市場的“王者重歸”;在她擔任CEO之后,攜程布局海外的步伐明顯加快。 而在攜程內部,上述與印度最大OTA企業的交易被稱為是“第三次創業”的重要一步。

在內部郵件中,孫潔將攜程的發展歷史分為三個階段——“20年前,攜程初問世,以‘鼠標+水泥’打造了傳奇的第一次創業;6年前,少年的攜程奮勇拼搏,憑借‘移動互聯+一站式服務’推動了轟轟烈烈的第二次創業;今天,青年的攜程立足中國、放眼全球,讓我們在國際化的道路上開始攜程的第三次創業!”

目前來看,國際業務在攜程的業務占比中不斷提升,今年二季度,國際業務收入占攜程總收入比超35%。 孫潔表示,未來5年后,希望收入的50%來自國內市場,50%來自國際市場。

那么,攜程為何會把“全球化”擺在戰略序列的首位,海外布局的下一步又會怎么走?作為旅游OTA平臺,未來新的增長點又會出現在哪些方面?

以下是格隆匯的訪談實錄。

全球化之路背后

01

格隆匯:作為一位前CFO,你覺得你看互聯網行業,和研發人員、運營人員的視角有什么不同?

孫潔:CFO出身的背景,會讓我很關注數據。我和James最大的共同特點,就是我們都很簡單,大家都喜歡看數字,很客觀,評價一個人主要也是看數據。我們開會的時候,會討論很多的數據,白板上也會寫滿各種數據。

02

格隆匯:在互聯網行業,因為發展速度很快,競爭非常激烈,您覺得一個CEO應該具備什么樣的素質?

孫潔:最主要的就是要高瞻遠矚,能夠看到未來五到十年的趨勢。我們公司剛剛成立的時候,做的是一個革命性東西,是對一個行業的提高。帶寬打開的時候,我們把東西轉到PC上,很快智能手機又出來了,我們就要適應手機,把東西放到手機上。現在我們要做一個全球性的東西,也是一個很大的創舉。

03

格隆匯:你們在內部把全球化稱為是“第三次創業”,那么對于攜程來說,全球化到底意味著什么?

孫潔:對于我們攜程來說,全球化意味著三個方面。第一個,去中間化。我們要讓攜程成為全球旅游從業者的中心,所有旅游相關的服務,可以賣給全球所有的客人。第二個,用技術的手段輸出我們的服務。攜程以服務起家,現在我們要用AI、大數據來給客人提供更多服務,技術本身沒有國界。第三個,這是一個本土化的過程。當我們服務于歐洲、澳大利亞、俄羅斯國外的客人,就需要本地化,我們要在當地建立客服中心,讓當地的員工來服務客戶。

04

格隆匯:你們已經成為MakeMyTrip最大的股東,印度市場是攜程全球化之路的重要一步,為什么會選擇印度這個市???

孫潔:第一步,我們做的是中國人在中國,第二步我們做的是中國人到海外。我們分幾個步驟在做,首先到英國,收購了英國廉價機票查詢網站Travelfusion和全球性的機票搜索平臺Skyscanner,他們做得非常好,然后我們成為印度MakeMyTrip的大股東。投資印度公司,是因為非??春糜《鵲穆糜問諧?。

我和James在2011年的時候就去過印度,那個時候印度沒有高速公路,溫飽都還沒有解決。去年一月份的時候,我又去了印度,感覺眼前一亮,有了地鐵和高速公路,我看到印度已經有了突飛猛進的發展。后來,我跟James商量,我們都覺得機會來了。

印度的人口結構非常年輕,完全沒有老齡化的問題,人口就是資源,人口就是市場,人口就是紅利,所以,后來我們都覺得這是個機會,我們就投資了印度最大的OTA平臺——MakeMyTrip。

05

格隆匯:你們內部在討論收購這件事情的時候,具體對標的公司會有什么樣的指標要求?

孫潔:對于收購目標,我們有著非常高的標準,主要有三個原則。第一,這家企業必須要與旅游行業緊密相關。其他行業雖然也有很多機遇,但是我們當前的戰略是專注于旅游業。第二,我們只對勝利者感興趣,也就是我們只會考慮去收購垂直領域中數一數二的龍頭企業,其他公司很少能進入我們的視野。第三,無論一家企業有多優秀,它的估值必須處于合理的區間。

所以,符合這三個要求的企業并不多,對我們的投資行為也進行了限制,這并不容易。


06

格隆匯:攜程的全球化步伐加速,今年二季度,國際業務收入占總收入比超35%。未來,攜程的出海戰略是如何規劃的,是否還會尋找像印度MakeMyTrip這樣的標的?

孫潔:5年后,我希望我們的收入50%來自國內市場,50%來自國際市場。我們對于投資的態度一直都是非??諾?,然而有些好的投資機會是可遇不可求的。

印度市場是非常獨特的,它未來空間會特別大,所以會有這樣的投資。現在很難找到一個增長潛力這么大的市場,其他機會還要看具體的情況。

07

格隆匯:跨國企業在進行全球化擴張時,往往要面對在不同地區本土化的難題。你們在收購之后,會考慮如何做整合?

孫潔:我們的文化就是讓他們有自己的文化,我們不去過度指導,因為你投資它,是因為它創造出了你沒有的東西,那你就應該給它流量,讓它自身成長。

印度的公司印度人來管,就像中國人的公司老外管不好是一樣的。我們就挑最強的團隊,給他們流量,給他們技術輸出,然后讓他們自己管理自己,自己打自己的市場。

定制化服務是未來重要方向

08

格隆匯:有些競爭對手選擇以高頻的城市生活服務,或者是電商交易平臺切入到酒店行業,攜程則是相對低頻的機票、火車票切入到酒店行業,如何看待兩種發展模式的差異?

孫潔:我覺得攜程是非常專注的一家公司,包括我們在全球做的任何投資,一定是圍繞旅游業的,包括飛機、火車、酒店等等。那么當用戶來到攜程的時候,消費者的目的是非常清晰的,就是為了來旅行,我們就會提供最具品質和競爭力的旅行產品和服務,盡力讓用戶的旅行變得更加便捷可靠。

09

格隆匯:目前,攜程的比較優勢領域還是在出境旅游和高端酒店。現在有沒有出現一些新的發展趨勢,可以看到新的空間?

孫潔:老一代的人出去,可能就是跟團,上車睡覺下車拍照。新的一代不是這樣的,新的一代喜歡自己規劃旅游,更個性化了,所以我們現在的高端定制旅游這一塊做得非常好,每年都是三位數的增長。

我們能夠通過客戶在攜程訂的機票等信息,為其推薦所需要的服務,甚至還可以通過私人訂制,讓用戶獲得更好的體驗,以此來增加攜程的盈利能力。

10

格隆匯:作為標品的酒店和交通票務業務,產品同質化較高,給平臺和中間商的利潤空間比較有限,作為OTA平臺未來的出路在哪里?

孫潔:我覺得在提供的服務上,類型還是要有很多,還是要多姿多彩的狀態,這些資源,都要在產品上展示出來。然后,你的服務也要非??煽?。因為每個客人對自己產品的選擇都是不一樣的,所以你要能夠幫到客人。

比如一個商務人士,行程很緊張,飛機可能遇到天氣情況不能飛,攜程馬上就要推一個高鐵給他,馬上跟酒店講,要晚三個小時。如果定了車,馬上要告訴司機接下來要怎么樣。所以,我覺得對于OTA平臺來說,未來的出路在于通過技術等手段,給用戶做到定制化的服務,我覺得這對于OTA平臺來說是非常重要的。

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格隆匯:旅游行業發展了幾十年,淡旺季的供需矛盾依然非常突出,攜程如何幫助解決行業中出現的淡季旅游資源利用率低的問題?

孫潔:我覺得旅游行業一定要全球開發,東邊不亮西邊亮的樣子。淡季的時候,我們做了很多的高鐵游、自駕游,這些都是可以輸出很多用戶量的?;褂瀉芏嗑頻?,比如上海佘山地區有一家深坑酒店,它的周末銷量是非常旺的,但周一到周五,人并不是很多,就可以在深坑酒店做一些活動,一些團建活動都可以放在那邊開。

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格隆匯:比起衣、食、住的開銷,旅游的需求和支出幾乎沒有一個理論上的上限。你認為這個行業的天花板在哪里?

孫潔:我覺得旅游行業沒什么天花板,旅游是讓人更幸福的一件事情,開始大家旅游是為了滿足好奇心,接下來是為了快樂放松,再接下來,旅游還會有不同的意義。

比如,我暑假帶孩子們去歐洲,在羅馬,我就教她們羅馬的歷史,在一些古老的教堂里,我就教她們宗教,到了佛羅倫薩,我就教她們文藝復興,到了蘇格蘭我們又講了蘇格蘭啟蒙運動,對孩子們來說旅游就是學習。我們以前的教育說讀萬卷書,行萬里路,就是一個學習的過程,這個就是意義。

我去年去了中東的黎巴嫩、約旦,還想去我們做了慈善捐助的敘利亞地區去看一下。當然目前客人們沒法去,還是太危險了,但我想自己要先去經歷一下。等戰事消停了以后,我是希望把這些在戰火中幸存的孩子們接到中國來,讓我的孩子們也了解這段經歷,也讓中東的孩子知道全球有這么多人在關心他們,這樣對人生的看法都會不一樣。

人工智能賦能在線旅游

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格隆匯:現在都在談人工智能技術的興起改變各行各業,那么你們在這方面有什么樣的布局?

孫潔:我們會很重視“ABC”這三個關鍵詞。A代表人工智能(AI),B代表大數據(Big Data),C代表云計算(Cloud Computing)。攜程全平臺3億用戶每天產生100TB以上的海量數據,這些海量數據可通過人工智能技術的學習和深度挖掘,從而應用于精準匹配、個性化營銷和定制化服務。

比如,很多客人進來攜程之后,如果我們能識別他們的問題,我們就自動用數據把問題給解決掉,這個背后用到了新的AI技術。大數據也非常重要,就比如每年的“十一”之前,我們和很多旅行社做展望,如果想去長城的人達到了百萬級別,那么我們就會建議客人去另外一個地方,比如懷柔。不然的話,政府的管理也會有困難,旅行體驗也不太好。

然后國家和匯率指數也要看,比如英鎊貶值后今年夏天人民幣對英鎊漲幅明顯,暑期旅游去英國相當有優勢,去越南、新加坡也是比較好的選擇。所以,大數據對當地的酒店、機票都會有很大的幫助。而我們對技術的投入一直是非常巨大的。

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格隆匯:攜程已經有20年歷史了,發展到現在這個階段,你作為CEO,目前會更加看重它的規?;故怯芰?

孫潔:到現在會更加看重它的質量。就是說,我們要能夠保證推出的是一個高質量的產品和高質量的服務,比如說客人不知道,我們內部在很多方面都有具體的數據指標,比如說客服方面,90%的客人我們要求在20秒內一定要能夠接通,系統里都有記錄,兩分鐘之內,就要幫客人把問題解決掉,確定多少時間內答復,就一定要答復。

這背后對于技術分布也是有要求的,所以不同時期,都要有一個技術的分配界限,當然接通率還要看對客服工作的熟練程度。總的來說,我覺得更加高質量的產品和服務,是我作為CEO目前最看重的。

從學霸到CEO

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格隆匯:從各個行業來看,CEO幾乎都是男性,你是其中少有的女性CEO,執掌的又是中國最早的一代互聯網企業,你的職業生涯中最重要的轉折是在哪個階段?

孫潔:我在攜程的時光,真的是“我的青春,我的攜程”。我是上海人,到北大讀法學院,大二的時候,又去美國學習,畢業之后,我就一直在硅谷工作,到2005年的時候,James(梁建章)告訴我攜程需要一個CFO。

那個時候,我就問自己,我的青春年華是繼續在美國還是回到中國,答案是回到中國,因為發揮空間會更大。我自己也很喜歡旅游,我覺得攜程是當時中國旅游行業里最有發展潛力的,因為攜程的基礎非常好,而且又很有拼搏精神。

所以,我問了自己這幾個問題,然后就加入了攜程,成為CFO。那個時候,攜程在華爾街的聲量還很小,我就跟James說,我一定要用最快的速度,幫攜程建立一個品牌。

所以那個時候,我開完會,馬上就上飛機,飛到舊金山是早晨八點,我下了飛機,洗個澡馬上就開始一天的會,然后晚上我又飛到波士頓,下了飛機洗個澡,又開始一天的會議,都不用到酒店休息,就在飛機上睡覺。

公司發展很快,我就把公司沒有人管的事情給管理起來,慢慢地就成為COO。然后在做COO的時候,我們遇到了一些麻煩,很多談判都是我來談,然后就變成了聯席總裁,一直到成為CEO。

所以,我也是跟著公司一起成長,現在回過頭來看,也是蠻自然的一件事情。

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格隆匯:所以,你在忙的時候,可以做到幾乎不用休息?

孫潔:我精力確實比較充沛,一天睡三四個小時,我就能夠很精神,大部分人可能接受不了,但是因為事情很多,我必須要有一個非常緊湊的安排。

17

格隆匯:這樣旺盛的精力,是天生的還是后天鍛煉出來的?

孫潔:是鍛煉出來的,到了美國之后舉目無親,必須自己賺學費,而且成績也要特別好。所以,那個時候工作完了就很累,洗個澡喝杯咖啡還要繼續學習。那個時候的鍛煉,讓我覺得后來遇到的困難不算什么。(來源:格隆匯創客 文/冬眠的貓)

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