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淺析:SaaS創業路線圖之客戶成功管理框架
發布時間:2019年10月30日 10:00:51

(網經社訊)關于“什么是客戶成功”的文章已經很多,而如何管理“客戶成功部”的文章則很少見到。 

我最近與幾個知名的通用SaaS及行業SaaS公司負責客戶成功的同學交流了不少與客戶成功部門管理相關的內容,包括CSM的職責、KPI、CSM人才畫像、招聘途徑、工作方法等,下面就逐一談談。 

(CSM本身的英文詞有兩個組合:

* Customer Success Management: 客戶成功管理

* Customer Success Manager:客戶成功經理(指負責客戶成功的基層同事)

為了便于理解,本文的CSM均指客戶成功經理(人)) 

一、客戶成功部的職責

我常說“SaaS的本質是續費”。續費率過低、一次收3年、5年費用或直接買斷使用權的SaaS公司都是假SaaS公司。

總體來說,SaaS公司的客戶漏斗與傳統公司不同,除了上半部分的銷售漏斗,還有下半部分的續費及增購漏斗。目標客戶成為“成交客戶”后,在CSM的服務下,還會繼續演進,成為“活躍使用客戶”—— “忠誠客戶”—— 高NPS(凈推薦值)客戶。

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硅谷有一家專業做客戶成功管理軟件的SaaS公司,名字叫Gainsight,Workday、Box、Marketo、VMware都是它的客戶。2016年我和同事一起到硅谷參觀十幾家SaaS企業,其中也拜訪了Gainsight。當我第一次看到這類圖,還是挺震撼的,擴展了我對“客戶旅程”的理解。

(順便說一下,希望學習客戶成功的同學可以到他們的官網上學習:www.gainsight.com/guides/ ) 

客戶成功部在整個“客戶旅程”中承擔的角色,請參考《SaaS創業路線圖(56)SaaS公司典型組織架構及職責劃分》,我也不再贅述。 

這里把客戶成功部的具體職責羅列一下:

1、續費

因為SaaS客戶是每年續費的,所以“客戶成功部”的第一重要的職責就是保障客戶續費。如何保障客戶續費呢?有以下任務需要執行: 

2、客戶預期管理

實際上僅靠活躍度監控是不能預測決策人(或權力影響者)的價值認知變化的,由此帶來的續約風險需要借助前期對行業、客戶、干系人管理方法來提前干預的。 

很多時候,客戶用不好產品,并不一定是產品不好、服務不好,而是客戶對“成功”的期望與最終產品能滿足的程度存在著差異。 

CSM的服務,很多時候是在彌補這種差異。所以了解客戶對“成功”的預期就會變成CSM在第一次接觸客戶時非常重要的職責。 

CSM基于客戶的預期判斷是否是目標客戶;如果是目標客戶,那么與客戶共建合作路線圖、行動計劃;通過差異化干系人管理策略確保目標達成;最后是關注數據衡量客戶目標達成情況,持續優化行動計劃。 

對于非目標客戶,下文客戶分類中再做闡述。 

3、初期促活

經過大量SaaS公司多年實踐證明,客戶購買后的頭30天是客戶能否將產品用起來的關鍵。所以客戶成功部要特別重視剛接手的新客戶,要做好需求了解、關鍵崗位交流、使用方案溝通、使用培訓及初期引導活躍使用的工作。 

不同客單價的產品初期促活的責任人不同:

* 如果產品輕、客單價也不高(ARR在2~10萬),通過配置就能完成簡單實施,這項工作通??梢越桓鳦SM負責。這也是SaaS產品客單價的主要分布區間,所以在大部分SaaS公司中,CSM負責初期促活。

* 如果該SaaS產品有實施環節(通??偷ゼ鄹哂?0萬/年),公司實施部門會負責其中大部分工作。實施完成后交接給CSM,后者同樣要對客戶在實施后的活躍使用負責。

* 如果客單價較低(低于2萬元),我建議考慮讓銷售代表把初期簡單的產品配置及培訓工作完成,并對初期活躍負責。因為交接客戶的需求需要占用銷售代表和CSM不少時間,而初期實施的工作量又很少。與其這樣,不如由銷售代表完成初期啟動后再轉交CSM。 

促活的標準通常是“使用活躍率”。至于如何制定活躍度標準,就與產品特性有較大關系了。舉例來說,OA類產品可能更重視已開通的賬號登錄率,CRM產品更重視深度功能(例如“商機”)是否得到使用。 

還有一個相對更復雜的“健康度”標準,要考量高層崗位(例如老板)是否使用、業務流程是否嵌入。由于SaaS產品的運營系統無法直接提供這類數據,所以操作難度更大一些。

在分析用戶使用情況時,可以借助一些數據分析工具(GrowingIO、諸葛io等產品)通過埋點/非埋點形式觀察用戶使用情況。這里的使用情況既包括活躍度情況,也包括健康度數據。 

SaaS企業可根據用戶行為分析,設定若干“北極星指標”,區分活躍用戶與非活躍用戶。 通過“北極星指標”達成情況更好衡量用戶活躍度。 

4、異常處理

我剛看了一下Gainsight的CSM,每人承擔200萬美元的續費ARR,這應該是美國SaaS的標準。 

我問過幾家國內成熟的SaaS公司,一個CSM承擔的客戶待續費ARR為200~500萬人民幣。 

由于每個CSM負責的客戶數量較大,一旦客戶使用上手后,CSM并不需要每天關注所有中小客戶。SaaS運營系統會將活躍度突然下降的客戶預警給CSM,提醒他們盡快介入。 

(SaaS運營系統:相當于Gainsight的客戶成功產品,但國內SaaS公司一般都自研自己的運營系統,除了客戶成功管理的功能,也管理客戶的訂單、開通關停等操作)。 

5、定期溝通:

CSM需要按一定頻率(根據客戶級別、狀態決定)與客戶進行定期溝通交流。 

6、增購

一般情況下,我會認為新簽約一段時間內的增購與銷售代表關系更大,但過了3~12個月,客戶的增購就與CSM的關系更大了。該期限與客單價關系較大,客單價越高、銷售代表需要進一步努力的時間就越長。

公司的職能設計中,權責利要一致。負責增購的,有對應績效,也一定要有日常動作,不能不勞而獲。 

7、輸出客戶使用案例

與市場部輸出客戶案例不同,客戶成功部輸出的案例更貼近使用方案和客戶的具體業務。這些案例更多用于指導其他服務同事,也用于1對多的客戶運營,包括線上培訓、線下沙龍等。 

二、考核指標(KPI)

明確職責后,客戶成功部門及客戶成功經理的考核指標就比較容易確定了。 

我調查了幾家國內客戶成功能力不錯的公司,他們的考核指標有:

1、續費率。有的公司為了覆蓋增購的職能,續費率的分子允許把增購部分算進來,這也是合理的。但我認為也應該另外計算一個純粹的續費率作滿足內部管理需求。 

續費率包括客戶(數量)續費率和收入(金額)續費率。大部分公司會看重收入續費率,但也要根據情況判斷:如果咱們是聚焦中小企業市場的,客戶數量續費率也非常重要,不能用幾單大客戶的續費沖淡了大量中小客戶流失的影響。 

2、初期成功激活率。

3、所屬客戶活躍率。

4、增購金額。這個我也曾經懷疑 ——是否應該由CSM承擔增購的職責?但后來看到業內有公司這樣實踐效果不錯的。我的思考是,看活躍率、激活率與公司收入沒掛鉤、都有注水的可能性;而續費率、增購金額是真金白銀,作為考核員工及公司決策的關鍵指標更真實可靠。 

不同客戶成功管理成熟度的企業可以選擇不同的KPI組合。 

除此了KPI之外,客戶成功管理很成熟的SaaS企業,還會對中高級CSM顧問進行評級。其中解決方案能力和價值傳遞能力是重要的考評項,而不只是看客戶續約和活躍度數據。 

三、人才畫像和招人途徑

討論了職責和KPI,我們可以用這些維度給CSM(客戶成功經理)畫像了:

* 對本領域專業知識的理解深度;

* 耐心和服務意識 —— 對很多人來說這兩項是天賦,后天學不來;

* 多任務并行的能力:要能在一天內同時并行很多項工作,這與研發工程師的工作方式很不同;

* 對本公司的產品精通:這個是可以入職后學習的,面試時可以考察對其它IT產品(例如Excel、OA)的掌握能力;

* 產品配置實施能力:如果CSM承擔實施職責,則需要具備該項能力;但一般不用承擔代碼級開發工作。 

如果是較高客單價(ARR在10萬以上)產品或實施時需要做少量定制開發內容的CSM,還需要增加以下能力要求:

* 更多主人翁意識:作為項目主負責人,在項目推進過程中需要較強目標意識推進項目目標達成、協調資源、管理干系人。缺乏主人翁心態、僅做被動響應,這未給客戶帶來價值會引發客戶不滿。

* 項目管理能力:由于客戶成功經理需要為客戶提供全生命周期服務,所以需要具備包括項目規劃、資源協調、風險管理、干系人管理等項目管理能力。

* 行業輕咨詢能力:如果是復雜產品,需要對客戶業務進行分析,并提供解決方法。 

可以看到,對CSM的人才畫像,與熱線客服專員非常不同,與銷售代表的特性更加不同。 

在國內,CSM還是一個新崗位(相信未來幾年需求會非常旺盛),所以招募CSM新人非常困難。各個SaaS公司主要依賴將其他崗位的同事轉崗做CSM。 

我的建議是:

* 首先,無論多早期的SaaS公司,招聘客戶成功部的負責人,要找有在成熟SaaS公司“成熟的客戶成功部門”工作至少1年以上的??突С曬κ且桓鎏逑敵院芮康墓ぷ?,轉崗的“生手”負責人在前2年都很難摸到客戶成功的門道。而SaaS公司的關鍵在續費,如果有2年在客戶成功上沒有建樹,SaaS公司后面的路會很難走。 

* 在CSM基層員工的層面上,優選的方式是從實施崗轉客戶成功(當然客戶成功經理也有順利轉做實施的)。如果從售前支持轉,也很好,不過售前也是很難培養人才的崗位。

從銷售崗位和原客服崗位轉CSM的挑戰大一些,需要更長的培養周期。 

當然,這都與人的特性有很大關系。有的人也許天生就適合做CSM,而不是他原來的崗位。 

* 如果從公司外部招聘CSM,行業背景比服務背景更重要。CSM有輕咨詢的特點,培養一個既不懂目標行業、又不懂類似產品的新人需要1~3年時間。 

我見過有的SaaS公司招募客戶行業里有經驗的人士來做CSM的,這是個好辦法。但級別不用太高,畢竟CSM的工作內容里80%還是服務,需要很好的耐心。 

四、客戶成功的工作方式

紛享銷客聯合創始人劉晨曾在本專欄里寫過一篇《SaaS創業路線圖(十五)為什么說SaaS公司一定要做客戶成功》,他的文章里講了一些客戶成功部的工作方式。 

我也講講從CSM專家那里學到的方法:

1、客戶按行業分組

作為銷售代表是很難選擇固守行業客戶的,因為今天查到一個客戶資料、明天一個客戶轉介紹都可能跳出某個行業。但客戶成功經理、售前技術支持,這些崗位應該分行業或者至少做一些行業側重。從流程上這是可操作的。 

分了行業(或大行業里細分的子行業),CSM掌握客戶業務的速度會大幅度增加,客戶也會更滿意。反過來CSM還能經常輸出一些行業應用方案,幫助市場和銷售部門。 

2、客戶及干系人分級

每個SaaS公司的客戶都可以按照是否付費、ARR金額多少、客戶潛在價值、客戶使用功能??榧?、客戶開通時間等眾多維度進行分級。 

對于大客戶的管理, CSM還需要對客戶企業的“干系人”進行分級管理。以CRM產品的大企業客戶為例:CEO和銷售VP在S級;銷售總監和部門主管在A級;銷售部門骨干員工在B級(每家SaaS公司根據各自的產品、客戶特點制定自有的“大客戶干系人分級、服務標準”)。這個標準主要是指導性的,比較難以按標準流程要求。但可以通過丟單案例分析會等方式,讓CSM看到不按分級標準服務的慘痛后果。 

客戶分級后,可能有的CSM會負責十幾個超大客戶,而另一部分CSM會負責幾百個小客戶。具體分法,各家客戶成功部都有差別。 

該如何確定一個CSM應該負責多少客戶呢?我建議可以算算CSM服務客戶待續費金額,也就是每個人負責的ARR有多大。我根據調查過的SaaS公司推算,無論服務對象是大企業還是中小企業,SaaS公司一個CSM負責的ARR在200~500萬之間比較合適。

3、根據客戶所處服務旅程階段匹配對應任務

客戶成功部的管理中,還有一個方法是區分客戶所處服務旅程階段,對導入期、平穩期、續費前期等不同階段定義CSM的不同工作任務。 

4、符合畫像的客戶與不符合的客戶

最后講一個所有CSM最頭痛的點。 

任何一款SaaS產品都有適合的客戶和不適合的客戶。從SaaS公司整體的角度看,做好客戶成功第一重要的事是客戶畫像,找到正確的客戶去服務。 

很多公司為了生存簽了非畫像客戶。這雖然能帶來收入,但后期即便支付了更高的服務成本也沒法改變對產品口碑的損壞。 很多時候,客戶流失率很高,并不是因為客戶成功部門失職,而是最開始進來的客戶就是錯的。 

當然,作為客戶成功部門,付費的就是客戶,并沒有太多可挑選的余地。所以我的建議是:

* 首先,整個公司要升級對“客戶成功”的理解,不適合的客戶盡量不做;客戶成功是全公司各個部門的共同目標,需要產品、市場、銷售、財務等各個部門的共同參與。

* 其次,客戶成功部可以把客戶根據標準分為“精準客戶”(符合客戶畫像)和“探索客戶”(不符合客戶畫像),對兩類客戶分別統計活躍率、續費率等指標,加強對產品及客戶的理解。 

本來我還有一部分是關于NPS(凈推薦值)的,我和幾個客戶成功部負責人就此也做了很深入的探討,篇幅所限,我們下篇再談。(來源:SaaS白夜行 文/吳昊 編?。和紓?/p>

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