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淺析:中國B2B“賽道”的出口在哪里?
發布時間:2019年10月29日 09:24:25

(網經社訊)隨著美國市場ToB的投資變得越來越貴,資本開始轉向更有潛力的中國企業服務市場。VC在帶來資本的同時,也引入了“賽道”的概念;期望在所押注的賽道上,復制美國ToB市場的成功。

數年過去,與美國SaaS萬億美金市值形成巨大反差的是,國內竟沒有一家真正意義上的ToB公司上市或者被并購。每條賽道上的創業公司,離IPO或被并購還遙不可及;搶到賽道籌碼融到錢的ToB公司,也經歷或正在經歷從大起到大落的過程。

賽道游戲仍在繼續,美國只要有SaaS公司高估值上市或者被巨頭高價并購,國內立馬就說XX賽道要爆發,于是新一輪游戲開始。

已在賽道上的創業公司和它們的投資人,只能為自己的選擇硬撐,以此證明自己沒走錯;但卻很少有人愿意重新思考賽道的邏輯,去找正確的出口。

現在我們就借上帝的視角,來對“賽道”做一個剖析:

ToB的賽道邏輯有何問題?

為什么美國ToB賽道一片向好?

ToB賽道的復制為何不靈了?

中美ToB差距是賽道?

ToB的賽道邏輯有何問題?

所謂賽道,即美國某家SaaS公司取得成功(或高估值IPO、或被高價并購),因為這個投資機會可能被復制,其所在的業務領域,就成為VC口中的賽道。

賽道概念用在ToC上,是個簡單直接的表達,如Uber的成功誕生了租車出行賽道。邏輯上ToC的一條賽道,就是一整盤生意。

而ToB的一條賽道,只對應企業的一個業務領域,也就是系統業務的一個部分。企業是通過多業務協同和連續運行的;一個業務脫離整體業務環境,很難說它好或不好。

將其當作一個成功“賽道”,很可能是一種錯覺:所謂某個賽道成功或有較高的熱度,其實只是該領域中公司的成功,并不代表具有某種規律和趨勢。

至于說XX賽道將要爆發,這只能是個臆想;試想企業內部發生了什么,會導致它的某個業務工具爆發?

賽道不但帶有明顯的資本意味(跟VC能聊的,好像只有賽道了),而且對整個ToB業務領域來說,也只是管中窺豹;將其作為ToB的創業目標,有很大的不確定性。

賽道邏輯問題概括:

企業業務有很多,ToB有更大空間和更多機會,而不只是盯著這幾個賽道;

ToB業務只有用戶需求急迫程度不同,而沒有爆發和平淡之分;

賽道概念很大程度上是從投資角度看的品類,作為創業公司的業務方向還很模糊,特別是如果創業者不熟悉對應業務,易進難出。

為什么美國ToB賽道一片向好?

對于美國資本市場來說,SaaS看起來確是一條金光大道,市值排名前列公司往往高達數百億、甚至千億美金。要想把它們輸出和復制到中國,需要做概念的分類。

大部分VC并沒有投過ToB,也不了解ToB的體系;唯一可以參考的只有成功公司所在的業務領域,也就是賽道了。

按這個邏輯,公司的成功也就等于賽道的確立,且賽道熱度與代表公司市值成正比:Salesforce的成功確立了CRM賽道、Workday的成功確立了HCM賽道、SAP并購Concur確立了差旅和費用管理賽道、Slack的IPO又重燃了協作賽道,甚至200億市值的Zoom,將古老的視頻會議也變成一個賽道… …。

所以我們必須要搞清楚:是賽道造就了公司的成功、還是公司的成功定義了賽道?如果是后者,那賽道邏輯就更需要重新審視了。

我個人更相信是后者,因為美國的創業者是純粹的ToB,很少有toVC的。即做什么完全由創業者主導,在自己熟悉的領域發力;而不是聽VC說做哪個賽道會火。

看幾位帶火“賽道”的創始人:Hubspot 的創始人Dharmesh Shah是集客營銷的鼻祖;Workday的創始人Duffield原是PeopleSoft的聯合創始人;Salesforce創始人Marc Benioff原為Oracle的副總裁和北美地區負責人… …,他們只是利用SaaS模式,將自己的認知和積累變現。

美國ToB賽道一片向好,原來是其背后公司的光環;同時也能看出:公司市值的高低,只與營收、毛利、增長有關,與賽道沒半毛錢關系。

ToB賽道的復制為何不靈了

對于ToC來說,復制賽道屢試不爽;而對于ToB來說,常常不靈。

ToB賽道復制,會產生兩個明顯的問題:

好不容易復制過來,結果失去了方向和控制

因為賽道并不是嚴格的業務領域,所以復制賽道,變成了復制對標公司。

無論進入哪個賽道,都會發現與之前所想業務對不上號:Salesforce不再只是CRM,Workday也不是個HR,Slack從來也不是個聊天工具,每家都是個集成成百上千個App的業務平臺。

為了能找到市場,除了復制還得做本土化改造;改成什么效果,全憑產品經理的猜測和理解能力;然后,就到了現在的狀態,與原來的賽道也沒有關系了。

歐美很火的賽道,復制過來卻不溫不火

歐美企業在系統層面使用軟件/SaaS的首要目的,是針對資產數字化、流程規范、風控、審計、合規和匯總分析等管理目的,而非為業務人員提供業務工具。尤其大的“賽道”,如CRM、HCM、BPM都屬于這一類。

這類軟件/SaaS在歐美屬于規?;鏡謀匭?,它們是公司架構不可分割的一部分。比如建設CRM的目的,首先不是為了多賺錢,而是保證不出事兒;比如51信用卡事件,在歐美公司是不可能發生的。

但如果把這種賽道復制到中國,有多少老板愿意買單還很難說。

個人認為,目前復制業務工具類應用,相對比較可行。所謂業務工具是指獨立的業務處理方法,在提高效率的同時,也能更加準確與確保合規,比如DocuSign、Concur;它們無需做較大的改變,業務合規即可用。

事實上,資本也開始傾向于這類相對窄小的賽道,此類應用在美國有較多的并購案例,利于資本通過并購退出。

但是這類應用在早期也會遇到一些困難:一方面是工具類應用的國內客單價普遍較低,營收必須靠走量。另一方面需要花費SaaS環境成本,比如復制DocuSign,很少有用戶獨立使用這一功能,可能還需要SaaS的ECM(合約管理),然后又會發現需要對接財務數據…,集成不但增加成本,還限制了量的提升。

類似問題在歐美已經解決,在健全的SaaS生態下,每個應用都有多個備選Solution Vendor來提供關聯業務。

中美ToB的差距不是賽道,是SaaS生態

說到中美SaaS的差距,我們常常強調客觀原因:IT普及率低、客戶沒有付費習慣、用戶粘性差、SaaS是慢生意等等,總之,我們真難。

實際上,美國ToB創業公司比我們也容易不到哪里去,甚至是更難。如果說中國ToB市場是白紙一張的話;美歐三十多年的企業IT建設,沒有給SaaS留下任何縫隙。

如果認為差距是美國賽道或對標公司過于強大,那么這個差距也會在不長時間內縮??;因為無論是在業務上、還是技術上,SaaS領域的先發優勢起不到多大作用。

從整個行業發展的角度看,中美兩國在SaaS領域的差距是SaaS生態;SaaS的第一個行業發展周期,主要的目標和標志就是形成SaaS生態。

所謂SaaS生態,就是在各個行業、每塊業務、每類工具都有多家Solution Vendor提供細分的解決方案,它們彼此開放并預置業務連接邏輯。比如,我的一家客戶需要管理合同的履約,很快就搜到好幾個產品,通過簡單配置能輕易與Salesforce集成。

事實上,在美歐有成千上萬家ToB的SaaS公司,它們覆蓋了企業業務的方方面面;而國內僅有數百家,且擁擠在有限的幾個賽道;要知道生存于傳統IT環境中的ToB公司是很難受的。

SaaS生態建立,不只體現在供應商數量眾多,其本質是一場IT領域的革命。現有市場上能為企業提供整體解決方案的,只有SAP、Oracle、IBM等少數IT巨頭,這的確需要幾十年的積累才行。

SaaS的革命從根本上改變了一切:每家小公司雖然沒有提供Total Solution的能力,但是在某一個細分業務領域,其業務的細膩性、靈活性和易用性上,做得比巨頭更極致;SaaS生態也給了客戶更多個性化的選擇。

SaaS革命的成果是,美國市場SaaS的整體滲透率接近30%,落在ToB領域估計也會有半數比例;在一個存量市場上做到如此高的滲透率,足以顯示SaaS生態的巨大力量。

SaaS生態將是一個去中心化的形態,而不是由少數巨頭控制下的加盟抽成模式。只有專注深耕自己熟悉的業務領域,才可能在未來SaaS生態中擁有自己的一席之地。(來源:ToBeSaaS 文/戴珂 編?。和紓?/p>

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